高績效團隊七大領導守則

【全方位僕人領導力】5

口述／高俐理 整理／翁靜育

不先商議，所謀無效；謀士眾多，所謀乃成。（箴言15︰22）

謀士眾多，人便得勝（參考箴言24︰6）

全方位僕人領導力堂堂邁入第五講，不論對現今的企業、教會、機構，每一講都為往後的領導力提升打下最完備的基礎。回顧前四講，著重全方位僕人領導的趨勢、機會與挑戰，領導者本身應該具備的根基、品格與才能。從本期開始，我們要深入領導管理的執行層面。首先，全方位僕人領導看重的是「群體戰」，而不是個人秀，更不是強人主導，我們將從四方面評估高團隊績效，再妥善運用提高團隊績效的七大守則。

團隊為什麼如此重要？

首先，團隊可以使夢想成真，集結更多人才。其次，團隊能夠增加領袖潛力，把領袖的弱點減到最低。我們在系列3曾經談到：好領袖通常具備過人的政治協商能力。這一點對我個人來說較辛苦，因為我個性內向，不是「八面玲瓏」的人，在新的社交場合通常習慣躲在角落，等著人家來找我。

可見，我這方面比較弱，雖然也上過課、受過訓，還是不如天生擅長的人。這就是為什麼我們需要團隊，還需要高績效的團隊。俗話說：「沒有完美的個人，但可以有完美的團隊。」團隊通常是互補的。以美國西南航空（Southwest Airline）為例，他們保持高績效的祕訣就是看重「人」，所以才能成為美國航空業的常青樹。我們從總裁柯浩柏（Herb Kelleher）所說的話，可以看到高績效團隊的許多特質（參見框文）。

領袖在一些執行細節或專業技巧上，難免有所欠缺，以我們神國資源為基督協會為例，當初剛成立時，如果沒有像溫英幹教授、韓甲華老師等在行政管理方面很有果效的核心同工，恐怕運作不起來。這就是團隊互補的好處，可以用更多不同的管道達成目標，應付各種情況。所以基本上，不論是企業、機構或教會，都需要團隊合作。

▲擅長高績效團隊領導的總裁柯浩柏（Herb Kelleher）堅信，美國西南航空先照顧好內部顧客—員工，他們就會自然而然服務好外部顧客。

（圖片來源：http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/1972/summary.php）

▲美國西南航空能保持高績效、成為美國航空業的常青樹，祕訣在於看重「人」。

（圖片來源：http://sorenknudsen.learningmiles.co/be-ready-to-fail/）

團隊領導的精髓與迷思

有了團隊以後，該如何帶領團隊呢？所謂的團隊領導（team-leadership）是由經理主導？是選出一個稱職的人當領袖？還是團隊中人人平等？

事實上，這是大家最近都在研究的議題。所謂團隊領導，上述情況都包括。比方說，我是這家公司的董事長，但並不因我是所有人，一切事情就要都攬在自己手中。我會在許多事情上，考慮讓別人做一些決定，等結果討論出來以後，有些部分我也必須妥協才行。

有一次聽到一場演講，那是中國大陸的一個節目。節目中訪問馬來西亞華裔企業家鍾廷森（見下圖），他太太曾是香港影星陳秋霞。

鍾廷森是馬來西亞金獅集團的主席，他起初從事鋼鐵業，後來跨行到百貨業。有一次，人家問他，你這麼會投資，是怎麼做到的？他說，首先需要讓幕僚通過，如果幕僚不同意，我必須花很多時間去溝通，讓他們看到我所看到的。

▲（圖片來源：http://www.nanyang.com/node/393727?tid=460）

「幫助我的幕僚看到我所看到的！」這一點很重要。聽到鍾廷森的回答，我當下覺得，這真的是個很成功的人。本來他就是老闆，根本可以不聽幕僚的意見，可是他怎麼說？「我一個人這樣也太沒有意思了吧？我很需要他們支持我！」

這就是優秀團隊領導典型的範例。在別人沒有看到的時候，你仍然不放棄溝通，直到大家都看到你所看到的為止。我要再次強調，團隊領導不是只有你一個人看到就行，不！即使你是老闆，握有最後的決定權，也要讓自己的團隊看到你所看到的，支持你去做，這才是成功的團隊領導！

但是，如果是團隊的其中某位成員在某個項目上特別適合作領袖，那麼就由他去作。總之，很難僵化地堅持要如何領導團隊。

基本上，如果你是老闆，你要知道怎麼帶領團隊做事，在必要的時候，容讓團隊中更合適的人起來領導，而不是每一次都由自己帶頭，這樣就可以補足很多可能的瑕疵。

現在根本不是用極權就能達成目標的時代，強人主導是行不通的，即使可以，全方位僕人領導者也不這樣做，而是讓別人真正心服口服，跟你一起打拼，看到你所看到的異象，覺得有意義，甚至可以讓別人提醒你一些自己沒有看到的盲點，這點很重要。依我的觀察，馬來西亞其實有不少華人企業家都還滿懂得這些的，臺灣企業家在這方面似乎還有很大的改進空間。

高績效的團隊的四大評估

怎麼讓團隊成為高績效的團隊？如何修正、改進，達到團隊的最高績效？這不是領導者自己說說就算，我們需要一套公平客觀的評估方式，請參看21頁右欄的績效模式表，基本上有四方面要評估。

績效模式評估表

1. 做對的事：首先，我們到底做了什麼事情？真正的焦點是什麼？是否不偏不倚？我們常常把精力用在不對的事。比方對有些教會來說，做對的事情可能是傳福音，但卻耗費大部分的精力在處理教會的人事問題。

2. 找對的人：是否擁有對的人？他們到底看事情是用什麼樣的看法？比方說，我們會看到一些組織裡有些人，其心態、價值觀非常扭曲、眼光短淺，他們的思考模式、行事作風也都會變成那個樣子。

3. 用對的方法：第三就是執行力！團隊裡找來了對的人，也知道什麼事是應該做的，可是執行力卻很差，或是執行流程出了問題，整個團隊必定無法達到高績效。

4. 想對的事：最後，心態是否正確呢？心態取決於你的願景和異象，異象則從價值觀來。如果創始人焦點是賺錢，那麼他的異象就會聚焦在這裡，以《神國》雜誌為例，同工如果有競爭力，雜誌就可能編得很好，但有了競爭力還要委身，不委身的同工就算有競爭力，也是枉然。

接下來，我們要仔細探討提高團隊績效的七大守則：

高績效守則1    心懷全景

前文提到，要建立高績效的團隊，必須幫助所有成員看到企業、教會或機構的全景，不是一味要別人聽我的，還要讓人看到我們的異象，心服口服才行。

第二次世界大戰時，英國有很多礦工也想走上前線，為國効勞。要知道，煤炭在當時是非常重要的資源，沒人挖礦怎麼行？當時整個英國社會瀰漫著一股愛國情操，大家都想上戰場去當兵。

許多人寄望英國首相邱吉爾（Winston Churchill）來說服這群礦工，繼續留在崗位上。到底該如何說服他們繼續留在暗無天日的地底下呢？更何況最後戰勝時，大家都會對前線戰士歌功頌德，卻沒有人會說礦工是英雄。邱吉爾向他們呼籲：「整個英國勝敗的關鍵，缺你不可。今天所做的，是很有價值的事情，你今天做的犧牲，一定能使英國戰勝。」

邱吉爾這番話，讓礦工了解目標比自己的角色重要。小士卒都想作大英雄，但邱吉爾讓他們看見這場戰役的勝敗決定於他們的犧牲。這席話讓這些礦工看到一個全景，於是他們又流著淚，繼續鑽到那又黑又深的地底下，辛勤採礦。

▲英國首相邱吉爾的卓越溝通能力，幫助二次大戰期間的礦工堅守崗位，看重全體得勝的目標，而非尋求個人的榮耀。（圖片來源：http://vorige.nrc.nl/kunst/article2627174.ece）

高績效守則2    擁有清楚的方向

要帶領一個成功的團隊，你需要有正確清楚的方向。很多企業越來越積弱不振，或是員工汰換率高，就是因為員工常搞不清楚老闆要的是什麼？今天要他們做這個，明天又要他們做那個；今天才做的，明天又取消，特別是如果老闆盡是計算短期的利益時，就像華爾街股市的短期操作那樣，老實說，我們都知道這樣很難。如果是上市公司，股市的壓力很大，卻又沒有給予團隊一個清楚的方向去奮鬥，這個團隊很快就會衰落，失去力量，搞得人人都想走，流動率很高。美國的戴爾電腦、3M、Wal-Mart、Mary Kay都為自己的企業訂出清楚的方向，也走在正確的方向中。

高績效守則3    每個隊員各有所長

我們要找到可以為團隊加值的隊員，而不只是「加重量」而已。另外，每個隊員各有所長，是否適得其所？這個人可能很有才幹，但你是否將他放在對的位置上？選人非常重要，往後的系列我們也會談到，如何由面試來幫助你找到對的員工。

首先我們先要問的是，我們需要什麼樣的團隊？如果這個團隊面對的是創新的挑戰，那麼你的團隊成員就需要很有創意。你會看到美國矽谷有很多公司就很強調創意，常常任由成員自由穿著，而不是穿西裝打領帶，因為他們通常都需要從事創新的工作。

如果這個團隊需要面對具有爭議性的挑戰，成員的內聚力就是關鍵。具有爭議性的話題如果選的人內聚力不夠，恐怕很容易就瓦解了。

如果說團隊需要面對的是改變，比方說，公司現在要重組，可能會碰到很多突發狀況，那麼就需要迅速、靈活、敏銳的團隊。如果這些成員都是那種中規中矩、每一步都要照著規定走的，肯定不行，為什麼？因為很多事情根本都是隨機應變的，就需要那種看到事情就會轉彎的人，而不是一成不變的。

如果說有一個挑戰可能不是很愉快的，比方說裁汰冗員，這時候就需要多樣化的成員。

高績效團隊的成員一定都要找有創意的嗎？未必如此，而是要根據所面對的挑戰來找出合適的成員。有的人雖然很有創意，但內聚力差，這樣也不行。比方說，教會要處理一些內部不愉快的挑戰，不是說大家都合一就好，必須沙盤演練各種危機狀況。這可能需要很具機動性、可以隨時討論、隨時改變的，但這不是說大家都要很老練，平均年齡七十歲，不是這樣的。還是那句老話─根據你的挑戰來組成團隊。

高績效守則4    處理能力不足的隊員

團隊領導可能會碰到能力不足的人。有時候這個人其實很好，但跟不上其他成員的腳步，或是每當大家在做事情時，他只看到眼前的那一塊，沒有看到全景，無法跟人合作，或是無法面對自己的弱點，一直否認，就很難跟人家達成共識，如果是這樣，領導者勢必要處理。

不處理的話呢？那些能力最好、做得最好的人就會產生不滿︰「怎麼搞的？領袖為什麼都不處理？」漸漸失去團隊和領袖之間的信任，或是，本來表現很好的隊員開始失去追求卓越的心態，覺得︰「反正做好、做壞都沒差啦，公司也不介意！」

有時候，能力不足的隊員也可能掌控隊員之間的關係，他們自己做不好，卻怕人家說閒話，所以刻意打壓、貶低別人的努力，影響所有成員整體表現越來越差，每個人都很受苦。這種時候只有兩種選擇：栽培、跟進、訓練，不然就是換人。再不處理會很麻煩，很快就會發生剛剛提及的一些負面影響。

高績效守則5    團隊成功需要催化劑

通常團隊有三種人：第一種是「不願接球的人」：這種人個性被動，甚至提供他機會都不一定要。這樣的人不見得不好，好處是他可能很穩定，即使讓他做那種一成不變的事，也還是會在位置上，那麼就讓這種人專心發揮自己的才幹與恩賜吧！

有一種人比較危險，就是想要「接球」但其實不該接，因為他高估自己的能力。這樣的人很危險。

當然，最好的就是想要「接球」又能夠接的人，就是那種會將事情一直往前推動，有能力又願意做的人，這就是所謂的「催化劑」。一個成功的團隊必定有一些這樣的催化劑在其中。

高績效守則6    避免團隊的腐化

此外，在成功的團隊裡還要注意一些態度很糟糕的成員。才幹很重要，但是心態更重要，兩者都不可偏廢。比方說老是感覺自己的工作最重要，都是他帶來的貢獻，這種人容易瞧不起別人，老覺得別人或老闆沒有更多肯定他、沒有給他應有的報酬。這些都是腐化團隊績效的心態，必須加以整頓並防止，以免在團隊中帶來長久的負面影響。

高績效守則7    建立互信互靠的團隊

共同領導基本上就是建立互信互賴的團隊，比方全球著名的電影特技替身Mioni Brothers─由三位義大利親兄弟組成，不少電影裡面非常驚險的特效鏡頭，都是他們來負責的，他們常常都要面臨千鈞一髮的場景。

在某部影片中，有一幕摩托車由一輛卡車上飛越陸橋，再落到另一輛卡車上的場景，他們的速度計算要精確到百分之一秒，因此，他們也必須百分之百相信彼此，這是高績效團隊很重要的基石。他們要精確計算到百分之一秒的速度，所以，他們也必須百分之百相信彼此，這是高績效團隊很重要的基石。

除了對的思想模式、期待等，高績效的團隊還要能夠自動自發，有辦法自我驅動，而不需要別人拿著鞭子在後面鞭策。你要給團隊訂出足以評估的目標。比方說《神國》雜誌，也可以找出一些用以衡量的指標，例如奉獻有沒有增加、讀者有否回饋、是否準時出刊，以及營會的人數是否增加等，大家集思廣益。

團隊不斷自我鞭策，並確實把握以上七大守則，必能使你的企業、教會與機構落實全方位僕人領導的目標，並且滿有果效。

建立以人為中心的文化

柯浩柏—西南航空公司總裁

摘譯／高俐理

企業所要經營的就是人。昨日如此，今日如此，永遠如此。在顧客、股東、員工之間，我們決定把公司的「內部顧客」—員工，放在第一位。

依據我們的看法，這個協同作用（synergy）的道理很簡單：只要尊榮、敬重、關切、保護和報償員工，為他們的福祉著想，所得的回報是，無論員工有什麼頭銜或在什麼職位，他們彼此的相處，以及對外來顧客，都會秉持親切、關心、友善的態度。這樣一來，外部顧客會再度上門，股東也會因此滿意。

我們相信公司的任務不僅止於提供更可信賴的服務、更低廉的票價，更要為員工和乘客注入歡樂、溫馨、友善，以及殷勤服務的精神。在我們看來，無形的精神比有形的物質重要。

為什麼？首先，這與士氣和職業道德有關。第二，單從企業角度來談，有形質的東西總是花錢就買得到，所有的航空公司都擁有飛機。無形的精神卻是競爭對手難以模仿複製的。除非公司以服務作為酬勞，員工和顧客主要尋求的是心理上的滿足。若有人懷疑團隊精神（esprit de corps）的價值，我建議你和美國海軍陸戰隊談談。團隊能把交代的任務做得又快又好。溝通、溝通、溝通、再溝通，不要用企業術語或官僚喊話，因為這些非但無趣，還難以聽懂。

設立員工關懷和服務部門，經常與在專業或個人遇到困難的員工保持聯繫。讓員工知道你在乎他這個人，而不單只是職員。藉由言語、行動去參與他們個人的重要時刻，如嬰兒的誕生，或分擔不幸與哀傷，如親人去世。生活中無論有什麼重大事件發生，你都會接收到我們的關懷。

當企業越開展，版圖越擴張的同時，成立文化委員會，就像是宣教團隊一般，傳遞信息，讓文化熱情繼續燃燒。時刻尊崇、慶賀那些無論在不在工作場所都表現金守則的員工—你願意別人怎樣待你，你也要如此待人。因為他們是所有員工的楷模，是你對全體員工的期望。

想聽完整英文演講內容？請上網點播
http://www.youtube.com/watch?v=oxTFA1kh1m8

作者小檔案:

高俐理，神國資源為基督協會創辦人兼執行長，曾在美國大企業任高階主管多年，目前全職事奉。常在北美及亞洲各地演講及帶領營會，對培訓合神心意的領導管理模式極有負擔。