「共識管理」新境界
信條、格言等，常常是組織所遵循的共識與目標的昇華。藉由共識的建立，組織奠定了團隊的管理準則。例如獨立戰爭時期美國國會通過的「合眾為一」（Out of many, one）的信條。
建立以共識為基礎的管理模式並不容易。要建造「共識管理」的殿宇，需鍛鑄四根支柱：投入與熱情；先理再管；走動參與；正向吸引。
一、主管的投入與熱情
主管必須有設定目標的能力並保有內在的熱情。目標是領導者激勵追隨者的打火機，點燃他們心中的火焰。1成功的人看見目標，而不被細節鎖住。領袖對人和所承諾的都有熱情，追求卓越，就像列王紀中挑戰巴力假先知的以利亞，他祈求上帝降火燒盡祭品，證明耶和華為惟一的真神。以利亞無懼敵人眾多，向上帝呼求：「上帝，證明我說的話吧！」結果火焰裂天而降，燒盡祭品。以利亞義無反顧，對其許諾有強烈熱情，是領導人的典範。2
當領導者「不只是為保持現狀而奮鬥」3，而是具備高過眼前一切的胸襟，能描繪出工作更高的價值，熱愛生命，樂於分享自己，予人盼望4，就會令人樂意跟從。
有品格的主管，若能在管理的職分上淬鍊出投入與熱情，就能成為部屬的好榜樣。
二、先「理」才能「管」
主管建立共識的起手式，必須認清先「理」才能「管」。
「理」的能力首在解決組織現有的難題5，包括了解當下狀況，且運用「三點見效」策略：設立停損點、找出癥結點、翻轉痛點（這部分將在實例一「請假共識公約」中說明）。
其次，在新措施、新任務實施前，應先設立緩衝期，生效、交接、完成。對於重大改變，先低調徵詢「關鍵人物」的意見；調整工作職務時，先從問資深人員「要不要換」開始，若有建議，可當場徵詢眾人看法；若無意見，則依事先個別訪談之意願調整執行。辦專案可參考前例，但一定要有改變，讓團隊習慣改變，才能保持前進的動力。
管理者需具備洞察力，了解問題，且能用可行的方法帶領團隊完成任務。
三、身體力行，走動參與
常言道：「帶兵要帶心。」評估組織動員能力的強弱，在於「你能不能帶得動你的人。」掌握共識管理的領導人要走在隊伍前面，因為你無法從後面去推一條棉繩；但只要從一端拉起，就會拉得動。這是主管的帶頭作用。除此之外，主管也需花功夫和部屬相處，關注他們，以身作則，活出你所說的樣子。6
組織出現錯誤而必須將案子或工程「打掉重做」時，必定與缺乏管理效能有關，好比螺絲鬆了。而「走動參與」就可以避免或減少錯誤發生。
好的管理者不會把部屬當作工具，而是將他們視為團隊中不可或缺的一員。美國西部牛仔在牛群後追趕、吆喝，牧羊犬在側翼配合追逐，把牛群趕到下一個放牧地；聖經中則描述牧人「既放出自己的羊，就在前頭走，羊也跟著他」（參考約翰福音10:4），又說「領我在可安歇的水邊」（參考詩篇23:2）。前者牛群缺乏定向，他們只是牲畜，牛隻之間互相衝撞，受傷是不可避免的；後者的牧人乃「按著名叫自己的羊，把羊領出來。」（參考約翰福音10:3）羊群雖柔弱，有牧人堅定地帶領，溫柔地看顧，牠們就可以被領到下一個青草地。這是一幅充滿靈性之美的畫面，天父豈不也按著我們的名來呼召我們嗎？
主管須身體力行，常常走動參與，才能認識你的羊，帶得動你的團隊。7
▲一個領袖號召力體現在背後有多少支持者，所以主管要認識自己的羊（團隊），還必須讓羊也認識自己。
四、正向吸引，鼓舞與同心
一個領袖號召力有多強，看看背後有多少支持的人便知道，所以主管光認識他／她的羊（團隊）是不夠的，還必須讓羊也認識他／她。
共識管理是有往有來的「雙向溝通」。筆者鼓勵身為基督徒的主管在大部分時候，必須讓部屬了解自己的想法，分享對工作的熱情和屬靈的異象。
要和部屬建立患難與共的情感，除了身體力行，走動參與外，主管還必須用正面肯定的態度講述同仁正在做的事，有決心去改變辦公室消極的工作態度，對大家所追求的目標及所在乎的事，要用自信熱切的方式不斷提醒。主管與部屬「立場一致而且堅定不移」的態度，可以推動團隊往主管所希望方向走。8
當主管樂於溝通，部屬有規可循，同仁在辦公室的表現有一套標準來衡量，他們就願意付出當付的代價來遵守。
領導者不去面對或不做困難的事，終究會帶來麻煩9。我會去規劃並執行過去想做但失敗的事，或接受建議做新的嘗試，來激發團隊的求勝心。
但這樣的作法也並非無須付出代價，有時提議會被長官打回票，被其他部門挑剔。當士氣低落，做事遭到挫折時，我堅持敢於不同，以古希臘斯巴達的格言「我選擇」（I Choose），鼓舞大家：「我選擇你不願做的事，所以我可以完成你所做不到的事。」我經常激發大家勇敢追求以及無私奉獻，相信「因為你們立志行事，都是神在你們心裡運行，為要成就祂的美意。」（腓立比書2:13）
好的領導者正向鼓舞，你的羊才會認得你的聲音，願意和你共同面對挑戰。
實例一：請假共識公約
我曾在臺灣及美國的三個大單位任主管，三大單位有一個共通特點，就是有相當多的基層人力。基層人力管理最具代表性的就是休假管理。
到任後發現三個單位都缺乏明確的休假規定，有規定也沒有完全公開或落實。結果是同仁請假一窩蜂（如碰上機票大減價），而一般例行休假的安排，因無從了解整體的休假情形，同事在主管核准前總是忐忑不安。
另一方面，主管沒有人力調控目標作為准駁依據，長期下來便形成了「有請假就要准，不准就是不合理」的觀念。於是準備要出國的人往往先買了機票，訂了旅館再來請假，「先斬後奏」的情形層出不窮。源於此一惡性循環，當人力吃緊時主管也只能含淚准假，若遇「不可抗」緊急事件，人力調配更是雪上加霜。
我首先了解問題並設定停損點：說明所有已准的假期，除非造成人力極大困難，一律生效。
其次，因請假無從管起的癥結是請假情形未公佈，沒人知道其他人的請假狀況，加上主管未定出同一時間休假人數的上限，於是同事雖有假，但是否會獲准只能碰運氣或揣測主管的心情。對此，我草擬一份初步的「共識公約」，徵詢大家意見，並著手訂定新措施。在新措施生效前先設立一至二週緩衝期，等待同仁充分認知。
新措施決非一時興起，而是「來真的」，除建立可信度外，也可先讓同仁適應並調整自己原有的休假規劃。「新規定上路後，一切照新規定。但從今天開始，在緩衝期內，遞假單之前，應先與我討論才生效。」
為翻轉痛點，身為主管，我籲請大家支持請假共識公約，它合乎每一個人的利益，包括我自己。因為沒有工作就不會有休假，休假之前應有任務優先的觀念，以提醒大家「不當的休假安排，會讓休假的人休得不心安理得，也讓留下來的人代理得不開心。」合宜的休假安排，會讓休假的人得到應得的，而留下的人也樂意代班。
請假共識公約實施一個月後，結果出乎意料的好，因為大家都得好處。同仁所應得的，有制度為他保證；請假不必猜忌，不必看主管臉色或心情。只要合乎公約，幾乎都准；不准假只有一個理由，就是有沒有合乎共識公約。
實例二：追求卓越的共識
筆者曾籌備規模超過1,500人的戶外慶祝活動，以有限的預算、人力而言，屬組織自辦（非委辦予專業公司）的超大型活動。籌備期超過四個月，動員行政人力70人及專業廠商200人。任務伊始，我參照了前例設定時程表與任務分組，提醒大家：這雖是一年一度的事，除了日常例行性工作外，我們要準備「一手做工，一手拿兵器」，專業及高品質地完成任務。
我訂下「自信、專業、優雅」的活動目標，並以目標管理、時間管理、資源管理及團隊管理分進合擊，做到「事到位」（訂定次目標及預期成果），「人到位」（確立小組長、成員、支援人力與廠商），「物到位」（小組工作分配，各找管道、資源，限期完成，並要看到成果）。
我把最高標準放在每個成員心中，並把「追求卓越」成為習慣落實在每一件事中，且不斷重申團隊目標，直到完成之時（對目標熱情的許諾）。
為了改進以往人潮過於擁擠的現象，我擬定「啟動3+1核心運轉人潮」策略流動，分散人潮。執行的過程中，我充分信任團隊，但個人身體力行，走動參與（認識我的羊），避免錯誤，也維持了效率與品質。
由於活動場地廣闊，有上千個細節，兼且隨時有新狀況發生，整個籌備工作之重大過任何人想像。當我因求完美而患得患失的時候，神提醒我要追求卓越，但是不要用「完美無瑕」來證明自己的能力並贏得眾人的肯定，而是要回到神聖的工作本意：無論結果如何，基督徒要藉由活動的執行過程成為福音的導管，並將這一切獻給神。
主的話語和恩典同在，讓我可以完全交託。活動結束後大獲好評，不僅呈現了「自信、專業、優雅」的接待目標，規劃的諸多亮點也受到讚賞，也得到其他主管的高度肯定，更難得的是改善了去年所有的缺失。當完全信靠之時，神連在最細微處都托住我們。在活動的慶祝茶會中，我恭喜整個團隊，肯定「追求卓越已經成為大家的DNA了。」哈利路亞！
總之，「共識管理」不只是一個觀念，更是值得追求的新境界，它要求管理者的投入與熱情，先理再管，走動參與，並正向吸引。共識管理的內涵是源於愛，一位高尚的主管「必須愛你的屬下甚於愛過你的地位」10，讓人們「看到你們好行為，並將榮耀歸給你們在天上的父。」（參考馬太福音5:16）
1. 《領袖21特質》（The Indispensable Qualities of a Leader），John Maxwell著，徐顯光譯，基石文化公司，臺北，P19-25。
2. 參考《耶穌談領導》（Jesus CEO），Laurie Beth Jones 著，陸志倩，張思忠譯，智庫文化出版，臺北，P32。
3&4. 同上，P175。
5. 同上，根據P118-122撰寫。
6. 參見《耶穌談領導》P143，117；《領袖21特質》P41。
7. 參看《牧羊人領導：詩篇23篇的領導智慧》，Blaine McCormick，David Davenport 著，葛窈君譯，啟示出版社；《牧者的管理智慧：七項有效管理的要訣》，Dr.Kevin Leman，William Pentak著，李成嶽譯，足智文化有限公司出版。
8. 《推出你的影響力》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）Richard H. Thaler & Cass Sunstein 著，張美惠譯，時報出版社，臺北。
9. 同註2，P16。
10. 同註1，P155。
陳約翰，在美國各大城市工作多年，工作期間帶領團隊辦理多次大型活動並進行組織管理改造，相信以愛領導，在主沒有難成的事。