高绩效团队七大领导守则

【全方位仆人领导力】5

口述／高俐理整理／翁静育

不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成。 （箴言15︰22）

谋士众多，人便得胜（参考箴言24︰6）

全方位仆人领导力堂堂迈入第五讲，不论对现今的企业、教会、机构，每一讲都为往后的领导力提升打下最完备的基础。回顾前四讲，着重全方位仆人领导的趋势、机会与挑战，领导者本身应该具备的根基、品格与才能。从本期开始，我们要深入领导管理的执行层面。首先，全方位仆人领导看重的是「群体战」，而不是个人秀，更不是强人主导，我们将从四方面评估高团队绩效，再妥善运用提高团队绩效的七大守则。

团队为什么如此重要？

首先，团队可以使梦想成真，集结更多人才。其次，团队能够增加领袖潜力，把领袖的弱点减到最低。我们在系列3曾经谈到：好领袖通常具备过人的政治协商能力。这一点对我个人来说较辛苦，因为我个性内向，不是「八面玲珑」的人，在新的社交场合通常习惯躲在角落，等着人家来找我。

可见，我这方面比较弱，虽然也上过课、受过训，还是不如天生擅长的人。这就是为什么我们需要团队，还需要高绩效的团队。俗话说：「没有完美的个人，但可以有完美的团队。」团队通常是互补的。以美国西南航空（Southwest Airline）为例，他们保持高绩效的秘诀就是看重「人」，所以才能成为美国航空业的常青树。我们从总裁柯浩柏（Herb Kelleher）所说的话，可以看到高绩效团队的许多特质（参见框文）。

领袖在一些执行细节或专业技巧上，难免有所欠缺，以我们神国资源为基督协会为例，当初刚成立时，如果没有像温英干教授、韩甲华老师等在行政管理方面很有果效的核心同工，恐怕运作不起来。这就是团队互补的好处，可以用更多不同的管道达成目标，应付各种情况。所以基本上，不论是企业、机构或教会，都需要团队合作。

▲擅长高绩效团队领导的总裁柯浩柏（Herb Kelleher）坚信，美国西南航空先照顾好内部顾客—员工，他们就会自然而然服务好外部顾客。

（图片来源：http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/1972/summary.php）

▲美国西南航空能保持高绩效、成为美国航空业的常青树，秘诀在于看重「人」。

（图片来源：http://sorenknudsen.learningmiles.co/be-ready-to-fail/）

团队领导的精髓与迷思

有了团队以后，该如何带领团队呢？所谓的团队领导（team-leadership）是由经理主导？是选出一个称职的人当领袖？还是团队中人人平等？

事实上，这是大家最近都在研究的议题。所谓团队领导，上述情况都包括。比方说，我是这家公司的董事长，但并不因我是所有人，一切事情就要都揽在自己手中。我会在许多事情上，考虑让别人做一些决定，等结果讨论出来以后，有些部分我也必须妥协才行。

有一次听到一场演讲，那是中国大陆的一个节目。节目中访问马来西亚华裔企业家钟廷森（见下图），他太太曾是香港影星陈秋霞。

钟廷森是马来西亚金狮集团的主席，他起初从事钢铁业，后来跨行到百货业。有一次，人家问他，你这么会投资，是怎么做到的？他说，首先需要让幕僚通过，如果幕僚不同意，我必须花很多时间去沟通，让他们看到我所看到的。

▲（图片来源：http://www.nanyang.com/node/393727?tid=460）

「帮助我的幕僚看到我所看到的！」这一点很重要。听到钟廷森的回答，我当下觉得，这真的是个很成功的人。本来他就是老板，根本可以不听幕僚的意见，可是他怎么说？ 「我一个人这样也太没有意思了吧？我很需要他们支持我！」

这就是优秀团队领导典型的范例。在别人没有看到的时候，你仍然不放弃沟通，直到大家都看到你所看到的为止。我要再次强调，团队领导不是只有你一个人看到就行，不！即使你是老板，握有最后的决定权，也要让自己的团队看到你所看到的，支持你去做，这才是成功的团队领导！

但是，如果是团队的其中某位成员在某个项目上特别适合作领袖，那么就由他去作。总之，很难僵化地坚持要如何领导团队。

基本上，如果你是老板，你要知道怎么带领团队做事，在必要的时候，容让团队中更合适的人起来领导，而不是每一次都由自己带头，这样就可以补足很多可能的瑕疵。

现在根本不是用极权就能达成目标的时代，强人主导是行不通的，即使可以，全方位仆人领导者也不这样做，而是让别人真正心服口服，跟你一起打拼，看到你所看到的异象，觉得有意义，甚至可以让别人提醒你一些自己没有看到的盲点，这点很重要。依我的观察，马来西亚其实有不少华人企业家都还满懂得这些的，台湾企业家在这方面似乎还有很大的改进空间。

高绩效的团队的四大评估

怎么让团队成为高绩效的团队？如何修正、改进，达到团队的最高绩效？这不是领导者自己说说就算，我们需要一套公平客观的评估方式，请参看21页右栏的绩效模式表，基本上有四方面要评估。

绩效模式评估表

1. 做对的事：首先，我们到底做了什么事情？真正的焦点是什么？是否不偏不倚？我们常常把精力用在不对的事。比方对有些教会来说，做对的事情可能是传福音，但却耗费大部分的精力在处理教会的人事问题。

2. 找对的人：是否拥有对的人？他们到底看事情是用什么样的看法？比方说，我们会看到一些组织里有些人，其心态、价值观非常扭曲、眼光短浅，他们的思考模式、行事作风也都会变成那个样子。

3. 用对的方法：第三就是执行力！团队里找来了对的人，也知道什么事是应该做的，可是执行力却很差，或是执行流程出了问题，整个团队必定无法达到高绩效。

4. 想对的事：最后，心态是否正确呢？心态取决于你的愿景和异象，异象则从价值观来。如果创始人焦点是赚钱，那么他的异象就会聚焦在这里，以《神国》杂志为例，同工如果有竞争力，杂志就可能编得很好，但有了竞争力还要委身，不委身的同工就算有竞争力，也是枉然。

接下来，我们要仔细探讨提高团队绩效的七大守则：

高绩效守则1 心怀全景

前文提到，要建立高绩效的团队，必须帮助所有成员看到企业、教会或机构的全景，不是一味要别人听我的，还要让人看到我们的异象，心服口服才行。

第二次世界大战时，英国有很多矿工也想走上前线，为国效劳。要知道，煤炭在当时是非常重要的资源，没人挖矿怎么行？当时整个英国社会弥漫着一股爱国情操，大家都想上战场去当兵。

许多人寄望英国首相邱吉尔（Winston Churchill）来说服这群矿工，继续留在岗位上。到底该如何说服他们继续留在暗无天日的地底下呢？更何况最后战胜时，大家都会对前线战士歌功颂德，却没有人会说矿工是英雄。邱吉尔向他们呼吁：「整个英国胜败的关键，缺你不可。今天所做的，是很有价值的事情，你今天做的牺牲，一定能使英国战胜。」

邱吉尔这番话，让矿工了解目标比自己的角色重要。小士卒都想作大英雄，但邱吉尔让他们看见这场战役的胜败决定于他们的牺牲。这席话让这些矿工看到一个全景，于是他们又流着泪，继续钻到那又黑又深的地底下，辛勤采矿。

▲英国首相邱吉尔的卓越沟通能力，帮助二次大战期间的矿工坚守岗位，看重全体得胜的目标，而非寻求个人的荣耀。 （图片来源：http://vorige.nrc.nl/kunst/article2627174.ece）

高绩效守则2 拥有清楚的方向

要带领一个成功的团队，你需要有正确清楚的方向。很多企业越来越积弱不振，或是员工汰换率高，就是因为员工常搞不清楚老板要的是什么？今天要他们做这个，明天又要他们做那个；今天才做的，明天又取消，特别是如果老板尽是计算短期的利益时，就像华尔街股市的短期操作那样，老实说，我们都知道这样很难。如果是上市公司，股市的压力很大，却又没有给予团队一个清楚的方向去奋斗，这个团队很快就会衰落，失去力量，搞得人人都想走，流动率很高。美国的戴尔电脑、3M、Wal-Mart、Mary Kay都为自己的企业订出清楚的方向，也走在正确的方向中。

高绩效守则3 每个队员各有所长

我们要找到可以为团队加值的队员，而不只是「加重量」而已。另外，每个队员各有所长，是否适得其所？这个人可能很有才干，但你是否将他放在对的位置上？选人非常重要，往后的系列我们也会谈到，如何由面试来帮助你找到对的员工。

首先我们先要问的是，我们需要什么样的团队？如果这个团队面对的是创新的挑战，那么你的团队成员就需要很有创意。你会看到美国矽谷有很多公司就很强调创意，常常任由成员自由穿着，而不是穿西装打领带，因为他们通常都需要从事创新的工作。

如果这个团队需要面对具有争议性的挑战，成员的内聚力就是关键。具有争议性的话题如果选的人内聚力不够，恐怕很容易就瓦解了。

如果说团队需要面对的是改变，比方说，公司现在要重组，可能会碰到很多突发状况，那么就需要迅速、灵活、敏锐的团队。如果这些成员都是那种中规中矩、每一步都要照着规定走的，肯定不行，为什么？因为很多事情根本都是随机应变的，就需要那种看到事情就会转弯的人，而不是一成不变的。

如果说有一个挑战可能不是很愉快的，比方说裁汰冗员，这时候就需要多样化的成员。

高绩效团队的成员一定都要找有创意的吗？未必如此，而是要根据所面对的挑战来找出合适的成员。有的人虽然很有创意，但内聚力差，这样也不行。比方说，教会要处理一些内部不愉快的挑战，不是说大家都合一就好，必须沙盘演练各种危机状况。这可能需要很具机动性、可以随时讨论、随时改变的，但这不是说大家都要很老练，平均年龄七十岁，不是这样的。还是那句老话─根据你的挑战来组成团队。

高绩效守则4 处理能力不足的队员

团队领导可能会碰到能力不足的人。有时候这个人其实很好，但跟不上其他成员的脚步，或是每当大家在做事情时，他只看到眼前的那一块，没有看到全景，无法跟人合作，或是无法面对自己的弱点，一直否认，就很难跟人家达成共识，如果是这样，领导者势必要处理。

不处理的话呢？那些能力最好、做得最好的人就会产生不满︰「怎么搞的？领袖为什么都不处理？」渐渐失去团队和领袖之间的信任，或是，本来表现很好的队员开始失去追求卓越的心态，觉得︰「反正做好、做坏都没差啦，公司也不介意！」

有时候，能力不足的队员也可能掌控队员之间的关系，他们自己做不好，却怕人家说闲话，所以刻意打压、贬低别人的努力，影响所有成员整体表现越来越差，每个人都很受苦。这种时候只有两种选择：栽培、跟进、训练，不然就是换人。再不处理会很麻烦，很快就会发生刚刚提及的一些负面影响。

高绩效守则5 团队成功需要催化剂

通常团队有三种人：第一种是「不愿接球的人」：这种人个性被动，甚至提供他机会都不一定要。这样的人不见得不好，好处是他可能很稳定，即使让他做那种一成不变的事，也还是会在位置上，那么就让这种人专心发挥自己的才干与恩赐吧！

有一种人比较危险，就是想要「接球」但其实不该接，因为他高估自己的能力。这样的人很危险。

当然，最好的就是想要「接球」又能够接的人，就是那种会将事情一直往前推动，有能力又愿意做的人，这就是所谓的「催化剂」。一个成功的团队必定有一些这样的催化剂在其中。

高绩效守则6 避免团队的腐化

此外，在成功的团队里还要注意一些态度很糟糕的成员。才干很重要，但是心态更重要，两者都不可偏废。比方说老是感觉自己的工作最重要，都是他带来的贡献，这种人容易瞧不起别人，老觉得别人或老板没有更多肯定他、没有给他应有的报酬。这些都是腐化团队绩效的心态，必须加以整顿并防止，以免在团队中带来长久的负面影响。

高绩效守则7 建立互信互靠的团队

共同领导基本上就是建立互信互赖的团队，比方全球著名的电影特技替身Mioni Brothers─由三位义大利亲兄弟组成，不少电影里面非常惊险的特效镜头，都是他们来负责的，他们常常都要面临千钧一发的场景。

在某部影片中，有一幕摩托车由一辆卡车上飞越陆桥，再落到另一辆卡车上的场景，他们的速度计算要精确到百分之一秒，因此，他们也必须百分之百相信彼此，这是高绩效团队很重要的基石。他们要精确计算到百分之一秒的速度，所以，他们也必须百分之百相信彼此，这是高绩效团队很重要的基石。

除了对的思想模式、期待等，高绩效的团队还要能够自动自发，有办法自我驱动，而不需要别人拿着鞭子在后面鞭策。你要给团队订出足以评估的目标。比方说《神国》杂志，也可以找出一些用以衡量的指标，例如奉献有没有增加、读者有否回馈、是否准时出刊，以及营会的人数是否增加等，大家集思广益。

团队不断自我鞭策，并确实把握以上七大守则，必能使你的企业、教会与机构落实全方位仆人领导的目标，并且满有果效。

建立以人为中心的文化

柯浩柏—西南航空公司总裁

摘译／高俐理

企业所要经营的就是人。昨日如此，今日如此，永远如此。在顾客、股东、员工之间，我们决定把公司的「内部顾客」—员工，放在第一位。

依据我们的看法，这个协同作用（synergy）的道理很简单：只要尊荣、敬重、关切、保护和报偿员工，为他们的福祉着想，所得的回报是，无论员工有什么头衔或在什么职位，他们彼此的相处，以及对外来顾客，都会秉持亲切、关心、友善的态度。这样一来，外部顾客会再度上门，股东也会因此满意。

我们相信公司的任务不仅止于提供更可信赖的服务、更低廉的票价，更要为员工和乘客注入欢乐、温馨、友善，以及殷勤服务的精神。在我们看来，无形的精神比有形的物质重要。

为什么？首先，这与士气和职业道德有关。第二，单从企业角度来谈，有形质的东西总是花钱就买得到，所有的航空公司都拥有飞机。无形的精神却是竞争对手难以模仿复制的。除非公司以服务作为酬劳，员工和顾客主要寻求的是心理上的满足。若有人怀疑团队精神（esprit de corps）的价值，我建议你和美国海军陆战队谈谈。团队能把交代的任务做得又快又好。沟通、沟通、沟通、再沟通，不要用企业术语或官僚喊话，因为这些非但无趣，还难以听懂。

设立员工关怀和服务部门，经常与在专业或个人遇到困难的员工保持联系。让员工知道你在乎他这个人，而不单只是职员。藉由言语、行动去参与他们个人的重要时刻，如婴儿的诞生，或分担不幸与哀伤，如亲人去世。生活中无论有什么重大事件发生，你都会接收到我们的关怀。

当企业越开展，版图越扩张的同时，成立文化委员会，就像是宣教团队一般，传递信息，让文化热情继续燃烧。时刻尊崇、庆贺那些无论在不在工作场所都表现金守则的员工—你愿意别人怎样待你，你也要如此待人。因为他们是所有员工的楷模，是你对全体员工的期望。

想听完整英文演讲内容？请上网点播
http://www.youtube.com/watch?v=oxTFA1kh1m8

作者小档案:

高俐理，神国资源为基督协会创办人兼执行长，曾在美国大企业任高阶主管多年，目前全职事奉。常在北美及亚洲各地演讲及带领营会，对培训合神心意的领导管理模式极有负担。