「共识管理」新境界
信条、格言等，常常是组织所遵循的共识与目标的升华。藉由共识的建立，组织奠定了团队的管理准则。例如独立战争时期美国国会通过的「合众为一」（Out of many, one）的信条。
建立以共识为基础的管理模式并不容易。要建造「共识管理」的殿宇，需锻铸四根支柱：投入与热情；先理再管；走动参与；正向吸引。
一、主管的投入与热情
主管必須有設定目標的能力並保有內在的熱情。目標是領導者激勵追隨者的打火機，點燃他們心中的火焰。1成功的人看見目標，而不被細節鎖住。領袖對人和所承諾的都有熱情，追求卓越，就像列王紀中挑戰巴力假先知的以利亞，他祈求上帝降火燒盡祭品，證明耶和華為惟一的真神。以利亞無懼敵人眾多，向上帝呼求：「上帝，證明我說的話吧！」結果火焰裂天而降，燒盡祭品。以利亞義無反顧，對其許諾有強烈熱情，是領導人的典範。2
當領導者「不只是為保持現狀而奮鬥」3，而是具備高過眼前一切的胸襟，能描繪出工作更高的價值，熱愛生命，樂於分享自己，予人盼望4，就會令人樂意跟從。
有品格的主管，若能在管理的职分上淬链出投入与热情，就能成为部属的好榜样。
二、先「理」才能「管」
主管建立共识的起手式，必须认清先「理」才能「管」。
「理」的能力首在解決組織現有的難題5，包括了解當下狀況，且運用「三點見效」策略：設立停損點、找出癥結點、翻轉痛點（這部分將在實例一「請假共識公約」中說明）。
其次，在新措施、新任务实施前，应先设立缓冲期，生效、交接、完成。对于重大改变，先低调征询「关键人物」的意见；调整工作职务时，先从问资深人员「要不要换」开始，若有建议，可当场征询众人看法；若无意见，则依事先个别访谈之意愿调整执行。办专案可参考前例，但一定要有改变，让团队习惯改变，才能保持前进的动力。
管理者需具备洞察力，了解问题，且能用可行的方法带领团队完成任务。
三、身体力行，走动参与
常言道：「帶兵要帶心。」評估組織動員能力的強弱，在於「你能不能帶得動你的人。」掌握共識管理的領導人要走在隊伍前面，因為你無法從後面去推一條棉繩；但只要從一端拉起，就會拉得動。這是主管的帶頭作用。除此之外，主管也需花功夫和部屬相處，關注他們，以身作則，活出你所說的樣子。6
组织出现错误而必须将案子或工程「打掉重做」时，必定与缺乏管理效能有关，好比螺丝松了。而「走动参与」就可以避免或减少错误发生。
好的管理者不会把部属当作工具，而是将他们视为团队中不可或缺的一员。美国西部牛仔在牛群后追赶、吆喝，牧羊犬在侧翼配合追逐，把牛群赶到下一个放牧地；圣经中则描述牧人「既放出自己的羊，就在前头走，羊也跟着他」 （参考约翰福音10:4），又说「领我在可安歇的水边」（参考诗篇23:2）。前者牛群缺乏定向，他们只是牲畜，牛只之间互相冲撞，受伤是不可避免的；后者的牧人乃「按著名叫自己的羊，把羊领出来。」（参考约翰福音10:3）羊群虽柔弱，有牧人坚定地带领，温柔地看顾，它们就可以被领到下一个青草地。这是一幅充满灵性之美的画面，天父岂不也按着我们的名来呼召我们吗？
主管須身體力行，常常走動參與，才能認識你的羊，帶得動你的團隊。7
▲一个领袖号召力体现在背后有多少支持者，所以主管要认识自己的羊（团队），还必须让羊也认识自己。
四、正向吸引，鼓舞与同心
一个领袖号召力有多强，看看背后有多少支持的人便知道，所以主管光认识他／她的羊（团队）是不够的，还必须让羊也认识他／她。
共识管理是有往有来的「双向沟通」。笔者鼓励身为基督徒的主管在大部分时候，必须让部属了解自己的想法，分享对工作的热情和属灵的异象。
要和部屬建立患難與共的情感，除了身體力行，走動參與外，主管還必須用正面肯定的態度講述同仁正在做的事，有決心去改變辦公室消極的工作態度，對大家所追求的目標及所在乎的事，要用自信熱切的方式不斷提醒。主管與部屬「立場一致而且堅定不移」的態度，可以推動團隊往主管所希望方向走。8
当主管乐于沟通，部属有规可循，同仁在办公室的表现有一套标准来衡量，他们就愿意付出当付的代价来遵守。
領導者不去面對或不做困難的事，終究會帶來麻煩9。我會去規劃並執行過去想做但失敗的事，或接受建議做新的嘗試，來激發團隊的求勝心。
但这样的作法也并非无须付出代价，有时提议会被长官打回票，被其他部门挑剔。当士气低落，做事遭到挫折时，我坚持敢于不同，以古希腊斯巴达的格言「我选择」（I Choose），鼓舞大家：「我选择你不愿做的事，所以我可以完成你所做不到的事。」我经常激发大家勇敢追求以及无私奉献，相信「因为你们立志行事，都是神在你们心里运行，为要成就祂的美意。」（腓立比书2:13）
好的领导者正向鼓舞，你的羊才会认得你的声音，愿意和你共同面对挑战。
实例一：请假共识公约
我曾在台湾及美国的三个大单位任主管，三大单位有一个共通特点，就是有相当多的基层人力。基层人力管理最具代表性的就是休假管理。
到任后发现三个单位都缺乏明确的休假规定，有规定也没有完全公开或落实。结果是同仁请假一窝蜂（如碰上机票大减价），而一般例行休假的安排，因无从了解整体的休假情形，同事在主管核准前总是忐忑不安。
另一方面，主管没有人力调控目标作为准驳依据，长期下来便形成了「有请假就要准，不准就是不合理」的观念。于是准备要出国的人往往先买了机票，订了旅馆再来请假，「先斩后奏」的情形层出不穷。源于此一恶性循环，当人力吃紧时主管也只能含泪准假，若遇「不可抗」紧急事件，人力调配更是雪上加霜。
我首先了解问题并设定停损点：说明所有已准的假期，除非造成人力极大困难，一律生效。
其次，因请假无从管起的症结是请假情形未公布，没人知道其他人的请假状况，加上主管未定出同一时间休假人数的上限，于是同事虽有假，但是否会获准只能碰运气或揣测主管的心情。对此，我草拟一份初步的「共识公约」，征询大家意见，并着手订定新措施。在新措施生效前先设立一至二周缓冲期，等待同仁充分认知。
新措施决非一时兴起，而是「来真的」，除建立可信度外，也可先让同仁适应并调整自己原有的休假规划。 「新规定上路后，一切照新规定。但从今天开始，在缓冲期内，递假单之前，应先与我讨论才生效。」
为翻转痛点，身为主管，我吁请大家支持请假共识公约，它合乎每一个人的利益，包括我自己。因为没有工作就不会有休假，休假之前应有任务优先的观念，以提醒大家「不当的休假安排，会让休假的人休得不心安理得，也让留下来的人代理得不开心。」合宜的休假安排，会让休假的人得到应得的，而留下的人也乐意代班。
请假共识公约实施一个月后，结果出乎意料的好，因为大家都得好处。同仁所应得的，有制度为他保证；请假不必猜忌，不必看主管脸色或心情。只要合乎公约，几乎都准；不准假只有一个理由，就是有没有合乎共识公约。
实例二：追求卓越的共识
笔者曾筹备规模超过1,500人的户外庆祝活动，以有限的预算、人力而言，属组织自办（非委办予专业公司）的超大型活动。筹备期超过四个月，动员行政人力70人及专业厂商200人。任务伊始，我参照了前例设定时程表与任务分组，提醒大家：这虽是一年一度的事，除了日常例行性工作外，我们要准备「一手做工，一手拿兵器」，专业及高品质地完成任务。
我订下「自信、专业、优雅」的活动目标，并以目标管理、时间管理、资源管理及团队管理分进合击，做到「事到位」（订定次目标及预期成果），「人到位」（确立小组长、成员、支援人力与厂商），「物到位」（小组工作分配，各找管道、资源，限期完成，并要看到成果）。
我把最高标准放在每个成员心中，并把「追求卓越」成为习惯落实在每一件事中，且不断重申团队目标，直到完成之时（对目标热情的许诺）。
为了改进以往人潮过于拥挤的现象，我拟定「启动3+1核心运转人潮」策略流动，分散人潮。执行的过程中，我充分信任团队，但个人身体力行，走动参与（认识我的羊），避免错误，也维持了效率与品质。
由于活动场地广阔，有上千个细节，兼且随时有新状况发生，整个筹备工作之重大过任何人想像。当我因求完美而患得患失的时候，神提醒我要追求卓越，但是不要用「完美无瑕」来证明自己的能力并赢得众人的肯定，而是要回到神圣的工作本意：无论结果如何，基督徒要藉由活动的执行过程成为福音的导管，并将这一切献给神。
主的话语和恩典同在，让我可以完全交托。活动结束后大获好评，不仅呈现了「自信、专业、优雅」的接待目标，规划的诸多亮点也受到赞赏，也得到其他主管的高度肯定，更难得的是改善了去年所有的缺失。当完全信靠之时，神连在最细微处都托住我们。在活动的庆祝茶会中，我恭喜整个团队，肯定「追求卓越已经成为大家的DNA了。」哈利路亚！
總之，「共識管理」不只是一個觀念，更是值得追求的新境界，它要求管理者的投入與熱情，先理再管，走動參與，並正向吸引。共識管理的內涵是源於愛，一位高尚的主管「必須愛你的屬下甚於愛過你的地位」10，讓人們「看到你們好行為，並將榮耀歸給你們在天上的父。」（參考馬太福音5:16）
1. 《领袖21特质》（The Indispensable Qualities of a Leader），John Maxwell着，徐显光译，基石文化公司，台北，P19-25。
2. 参考《耶稣谈领导》（Jesus CEO），Laurie Beth Jones 着，陆志倩，张思忠译，智库文化出版，台北，P32。
3&4. 同上，P175。
5. 同上，根据P118-122撰写。
6. 参见《耶稣谈领导》P143，117；《领袖21特质》P41。
7. 参看《牧羊人领导：诗篇23篇的领导智慧》，Blaine McCormick，David Davenport 着，葛窈君译，启示出版社；《牧者的管理智慧：七项有效管理的要诀》，Dr.Kevin Leman， William Pentak着，李成岳译，足智文化有限公司出版。
8. 《推出你的影响力》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）Richard H. Thaler & Cass Sunstein 着，张美惠译，时报出版社，台北。
9. 同注2，P16。
10. 同注1，P155。
陈约翰，在美国各大城市工作多年，工作期间带领团队办理多次大型活动并进行组织管理改造，相信以爱领导，在主没有难成的事。