神是最大的老板

访陈信言谈聘用与辞退

采访╱郑琼瑜

国际真爱家庭协会「家庭与职场事工」负责人陈信言博士，曾任职美国大企业高级主管多年，1999年自行创业。数十年来，随着职场阅历愈加丰富，他深深体会「人」是企业最重要的资产，而且每个人都有神所赋予的恩赐与特别的计画。称职的主管如同「职场教练」，须具备知人善任的眼光，懂得将「对」的人放在「对」的位置，并协助他们成长；辞退员工时，更必须善用智慧，避免引起仇恨纷争，帮助员工认识自身的长才与缺点，调整方向，使「被辞退」反而成为他们生命的转机。

不论正在寻觅工作，或已在公司担任要职，「要记得常常祷告」，陈信言提醒。他相信神愿意在个人、家庭、工作等各层面赐福祂的儿女，但许多职场人士习惯倚靠自己的力量，在世俗的价值观中挣扎，渐渐忘了抬头向神支取力量。

从求学时代担任实习生、正式投入职场，乃至担任要职、自行创业，陈信言一路走来，不论顺境逆境，总不忘「时时祷告」，因为他深知，神才是每个人最大的老板，将一切事情交托在祂手中，祂必带领我们走向蒙福之路。

问：面试员工时，您会根据哪些因素决定是否雇用对方？求职者应征工作时，应如何准备、应对，增加被录用的机会？

答：企业的成长如同人的生命，通常会经历幼年期、少年期、青年期、壮年期、成熟期等不同阶段，对员工能力的需求亦不尽相同。

例如，公司草创伊始，尚属幼年期，需要员工服从领导者的决策，在这个阶段，雇用较资浅、乐意向老板学习的员工，对公司发展或许较为有利，此时若聘用经验丰富、习惯在工作上独当一面的员工，反而可能影响公司的团结与成长。

但如果公司在某些领域投入二、三十年，已进入壮年期或成熟期，便需要这类已累积多年工作经验、能够协助公司做出正确决定的高阶人才。此时若进用刚出校门的年轻人，不论他多么优秀、多么认真，恐怕都难以胜任。

雇主筛选员工时，应先厘清公司正处于什么阶段，需要什么样的人才，方能避免用人不当的情况。同样的，应征工作时亦应先做研究，了解该公司的发展状况，以评估自己的能力和该职位是否「门当户对」。如果长期找不到合适的工作，应先缓下脚步，检视求职方向是否正确。

求职者在面试时，宜自我推荐三项可贡献给公司的专长，并准备三个与职位及公司相关的问题，请教负责面试的主管。这些预备不仅可凸显对工作的重视，还可避免面试过程出现冷场。不过，求职者在面谈过程中切忌忘情地发表高论，更不可打断对方的谈话，务要虚心聆听，发言力求切中要点。

履历表须精简清楚，不要超过两页。中高龄求职者只可列出最近十年的经历，以免被雇方推算出年龄，失去面谈机会。初步筛选履历表时，对于经常在两年内换工作的求职者，往往会引起雇方对他们的稳定性、与同事和谐相处的能力，以及家庭状况等有所疑虑。因此，除非有不得已的原因必须经常换工作者，在投递履历时，最好另附一封信说明。

邀请求职者面谈时，雇方宜先告知公司网站，借此了解对方是否真的在意这份工作，是否愿意在面谈前，花时间了解公司。

此外，过度谦虚，明明拥有八、九分的能力，在填写履历表或面谈时却不敢尽情表现，只呈现出五、六分的实力，往往会痛失许多机会。同样的，若只有三分实力，却自我吹捧成十分，也会令雇主在发现真相后，非常反感。

问：在哪些情况下，雇主方可考虑辞退员工？

答：在讨论这个主题之前，须先厘清一些基本概念。首先，神在乎人的工作，每个人在职场的经历都不是偶发事件，而有祂的安排与心意，神才是公司背后真正的老板。此外，人才是公司最重要的资产。公司人事要精简，但待遇要优渥，如此方能留住人才，减低人事异动。

掌握这些概念，在决定员工去留时，便较能避免不适当的决定。

是否辞退员工，须秉持以下的四项基本原则─

1.不要让员工在毫无心理准备的状态下，突然被辞退：这是解雇员工时最重要的一项原则。

2.切莫因个人的情绪好恶，或一时的冲突而辞退员工：我曾雇用过一名个性与我南辕北辙的员工，两人对事情的观点完全不同，工作上常有冲突，非常痛苦，但我仍决定留用该名员工，并且换个角度思考，感谢那位员工与我「互补」，帮助我在决策时作出更全面的考量。

3.当员工呈现出无法纠正或改进的行为模式：例如总是迟到、经常言语失当、或专业能力始终无法提升至需要的水平时，方可请他另谋高就。

几年前，我经营的公司曾因一位员工在处理报价单时出错，导致数十万美元的损失，但我并未因此辞退这名员工。当员工犯下无心之过时，无论造成多少损失，若上司愿意原谅他，给他机会，往往能赢得员工的尊敬、感激，加倍努力弥补过犯。

4.当机立断：如果某位员工继续留任，无论对他个人或对公司都没有任何益处，亦可考虑请他另谋高就。

问：辞退员工应如何进行？如何兼顾情、理、法？

答：考虑可能要辞退某位员工时，可依照以下两个步骤进行。

1.须有三至六个月的准备阶段：开始建立档案，载明该名员工不适任现职的原因。万一来日员工控告公司不当解雇，雇主必须能够提出证明文件，否则在法律诉讼中往往会居于下风。

在准备阶段中，主管必须成为教练，和该员工定期进行面谈。许多主管往往略过这个阶段，便突然辞退员工，对员工造成很大的冲击与伤害，甚至引发致命的报复行动。进行面谈之前，须具体写下对方的优点与需要改正之处，明确订出改进期限、应达到的标准，以及如果无法达成会有什么后果，在结束面谈前请员工签名。即使对方拒绝签名，这份白纸黑字写下的文件，仍能保障双方日后的权益。

2.如果在改进期限内，员工无法达到期望，在正式辞退前，亦须要提早准备：以我自己惯用的模式为例，我会在正式辞退之前三天左右，便将辞职书与支票备妥。在辞职书上载明应付给员工的所有金额如薪水、假期、红利等，以及辞退原因。辞职书最末，我一定会注明公司已付清一切应付款项，未积欠该员工任何金额，请离职员工签名。

在美国，常见到员工离职后，控告前公司未付清款项的案例，因此，业主在辞退员工时，一定要依照法令，在员工离职时便将一切细节厘清，避免日后的纠纷。

此外，应于辞退前一晚，注销员工登入公司电脑的密码、电邮地址等，以免公司档案被破坏或取走。我通常会选择午餐过后，花至少十至十五分钟处理辞退事项，以便有足够的时间与即将离开的员工最后的谈话。

3.花一些时间，真诚地与员工谈话：我深信每个人都有神赋予的恩赐，因此我会真诚、具体地提出被辞退员工三项以上的优点，感谢他对公司的贡献，接着再依据改进期限的纪录，说明做出辞退决定的原因，帮助员工了解如果继续留在不适任的职位，对公司、对个人都不健康，鼓励他们根据长才寻找合适的工作，最后才和员工一起确认辞职信内容，请员工签名，并支付最后一张支票。

由于我坚持「真挚诚恳」的原则，而且提出的赞美与缺失都有具体实例，记录清楚，被辞退的员工十之八九均表示感谢。曾有员工落泪表示，这一生从来没有人如此了解他。

4.给被解雇者留余地：那么，当员工求职的新公司查询他在旧单位的表现时（check reference），主管应采取什么态度？

如果被辞退的员工寻找新工作时，请我担任推荐人，我通常会应允。接到询问旧日员工工作表现的电话时，我会针对优点说明，避免提及对方不适任旧职的原因，如果新雇主穷追不舍，我通常会以律师交代过不可谈论这部分的内容为由，结束通话。

谨慎言词的原因，除了真心相信每位离开的员工都有未发挥的长才，也是为了避免被求职不成的前员工控告，惹上法律纠纷。

5.好聚好散，审慎收尾：完成解聘手续后，除非员工经手的工作事关机密，不得不在完成辞职程序后便请他离去，否则我通常会给予对方一至两个小时调整心情、整理物品，或与同事话别。如果员工持有公司钥匙，亦应在这时取回。我曾基于信任，没有要求一名员工立即交出钥匙，不料对方却趁机返回公司影印机密文件，造成公司的困扰与损失。

受访者小档案

陈信言博士于1983年自台湾赴美留学，学成进入职场担任工程师，曾任一家规模颇大的美国汽车零件企业副总裁。 1999年迁居南加州，开始自行创业。与妻杨文菊育有一双儿女。自2013年1月起担任国际真爱家庭协会「家庭与职场事工」负责人。

记者小档案郑琼瑜，来自台湾，与先生、儿子定居北加州，享受简单、平凡的家居生活。平日喜爱阅读、旅行、露营。