帶領團隊 — 鼓勵他人，勇於成長
上期文章中提醒力爭上游的職場人，從效率到效果，從自己到團隊，從痛苦到喜樂；鼓勵大家找到工作與生活的意義和動力。經過這個階段，我們成為出色的員工，很有可能得到提拔成為帶領團隊的主管。但新的煩惱也隨之而來—不單要做好自己的事，還得想辦法讓下屬也能做好他們的事。這時才發現，管別人、帶領團隊，難度大多了。
既然主管有豐富的經驗，自認比基層員工「厲害」，會希望下屬、員工照著自己的想法和建議做。現實情況是下屬就算聽了建議也未必照做。
「做人」確實不容易。無論身為主管還是下屬，讓我們想想：我樂意聽別人的建議嗎？為甚麼不願意聽呢？
為甚麼意見被忽視？
讓主管氣惱的是—明明很簡單的事，如果對方照著我的思路做，問題很容易就解決。為甚麼他就是不聽？哈佛教授、管理學學者克里斯‧阿吉里斯（Chris Argyris）提出「推論階梯」（Ladder of Inference）（圖一），說明如何一步步從觀察到的事實、資料，加上自己的經驗，透過選擇性地賦予意義並做出假設，得出結論和決定；所形成的觀點、信念，又成為下一步行動的基礎。這個工具可用來檢視自己的思考過程和邏輯推理方式。
為幫助團隊成長，管理者需要看到下屬獨特的價值和優勢。通常我們都自認判斷（包括對下屬的評價）客觀，不存偏見。然而事實並非如此。
例如主管看到某位團隊成員做事認真，會覺得她值得信賴，卻沒有意識到，這樣的分析是經過過濾的選擇。員工上班準時，按時完成工作，主管就把這些現象提升到意義、價值的高度，並做出假設：這個員工有能力，值得信任。出於此「信念」，主管就會把更多工作交給她。
假使主管聽了一些關於這個員工的「壞話」，心裡起疑，即便她表現一樣，主管卻會在不知不覺間過濾掉很多正面的內容，而去注意不夠完美的地方。同時提升到個人跟文化的意義，做出假設，認為那位員工雖然表面不錯，其實做事未必穩當，不可靠。
因此當同事、主管跟我們的關係好，就會很容易認可我們的行為；關係不好，無論怎麼努力，對方還是會覺得有問題。
這反映了「推論階梯」—人看到的「事實」，都在不知不覺間經過各種觀點和信念的過濾；在此基礎上做的假設，難免偏離真相，多少帶著偏見與歧視。了解「推論階梯」，就不難理解為甚麼人會對同一個有能力和品格的人，產生截然不同的反應；也就能明白，為甚麼有些人不看重我們的成效和提出的建議。
關心人還是關心事？
如果管理者注重跟員工的關係，即便對方做錯事也樂意給予新機會，雙方關係就能進入良性循環。「推論階梯」提醒，許多時候覺得很難鼓勵人，是因為透過消極的濾鏡，看人缺點多於看人優點。為了糾正偏差，管理者需要刻意培養成全人、鼓勵人的價值觀，學習以積極的眼光看待下屬，幫助他進步、成長，如此才能建立信任。
帶領團隊的關鍵在於—成為鼓勵者，幫助他人建造生命。只要下屬了解主管的出發點並非控制，而是建造、提升，使他能活出自己的使命，就會更願意敞開自己，傾聽建議。
美國著名的調查機構蓋洛普（Gallup）的「優勢才幹」調查表，將人的能力分為四個象限（圖二）。左邊的象限主要關注任務處理，包括執行力（如何完成任務），及戰略思維（如何思考事情）；右邊的象限則與人際關係有關，包括如何影響、支持他人。
晉升為主管後常不知不覺回到舊有的工作方式—依靠一己的專業能力，忽略建立與下屬的關係。事實上若上下級缺乏信任和鼓勵，員工可能會失去自信與動力，工作就會越做越糟，最終導致團隊整體效果下降。即使下屬具備高超的能力，如果與上級關係不佳，也無法充分發揮實力。
蓋洛普的四象限劃分法提供清晰的方向：主管不僅要關心工作任務的計畫和完成，更要重視與團隊成員之間的人際關係。在團隊管理中，帶領者的關注重點要從「關心事」轉向「關心人」，花時間考慮如何培養和建造團隊成員。只有建立穩固的人際關係後，團隊工作才會更加順利。
發現特長，適時帶領
團隊管理的另一個關注點是「適時」帶領，也就是「情境領導力」（Situational Leadership）（圖三）。
情境領導力模型將團隊管理進程，基於員工能力劃分成四個階段（S1, S2, S3, S4），每個階段有不同重點，四階段不一定循序漸進，需依據帶領者與被帶領者的關係、信任度，以及被帶領者的意願與進程，決定帶領的模式。具體來看—
🡆 S1階段，員工能力較為初級。管理 者需給出明確、具體的指令，指導多而支持少。
🡆 S2階段，員工能力逐漸增強，知道 「怎麼做」之外，還要知道「為甚麼這樣做」。除了給予具體指令，管理者需扮演教練，發掘員工潛力；提供更多支援，思考下屬為完成工作需要哪些資源，如何與人合作以取得更好的成果。
🡆 S3階段，員工相對獨立，管理者的 具體指導逐漸減少，但仍需提供大量支援。員工已具備獨立思考能力，領導的任務更多的是提供鼓勵和支持，以建立信任、合作關係，進一步栽培下屬。
🡆 S4階段，對資深員工應授權，太多 干預可能會適得其反。領導需要從支援型逐漸轉變為授權型，放手讓成熟的員工發揮潛能。
隨著團隊成員的能力提升，管理方式也需要從具體指導，到教練式輔導，再到支持和最終授權，確保團隊力量不斷增強。
管理的核心任務是「帶好人」，而不僅是「做好事」。管理者需要清楚自己的定位，始終關注如何適應情境，根據下屬的具體情況調整方式。如此一來，主管跟下屬的關係就有望從短線合作發展為長線合作，從一起完成專案的同伴，發展為共同前進的團隊。
從衝突中認識自己
約伯記說：人生在世必遇患難，如同火星飛騰。人遲早會在工作、生活中遇到像火花飛濺的困難。若是「火星」處理不好，必定燙傷人；要是處理得當，可能是閃亮的契機，挖掘出未知潛能。
領導者要面對工作中技術性和個人情緒管理的挑戰。或許你已發現，個人和團隊的情緒健康直接影響企業業務。走上管理崗位後，需要不斷學習，幫助團隊減少衝突，建立相互信任的關係。
從上期文章提過的「周哈里窗」可知，領導者應通過主動的自我揭示，適當分享個人狀況，讓團隊成員有更深的了解。也需要主動尋求反饋，請人指出盲點。通過自我揭示和請求反饋，拓寬「公眾我」，讓其他人更了解自己的行為方式，減少誤判和衝突。如此可以增進團隊信任和了解，帶領團隊在矛盾和挫折中找到成長機會。
人際關係中衝突在所難免，根本原因可能出自各人內心的需求與期待的落差。理解需求與期待，有助於更好地與他人相處。「周哈里窗」提醒，在了解他人的同時也要了解自己：無法順利跟某人合作，會不會是因為我哪些方面的需要沒有得到滿足？跟對方爭吵時，我到底要甚麼？
例如我跟孩子有矛盾而心情不好，工作時就容易覺得同事怎麼事情都做不好。其實同事沒問題，是我跟孩子的矛盾讓我產生負面情緒，覺得孩子不了解我；把這種感受投射到同事關係中，覺得他們也不了解我。此刻我真正的需要是被了解，而不是讓同事完成某項工作。
衝突發生時，管理者需要做的不是壓服對方，而是回到自己的內心，找出讓自己感到困惑的問題，處理好以後再回來跟同事、下屬好好溝通。若是同事和下屬「挑起戰端」，管理者也要明白他真實的需要。明白他人和自己的需要，彼此才能更好地合作。
管理者碰到矛盾時不要逃避，而是冷靜對自己、對他人更深入觀察和思考，主動詢問對方的意見和建議，也適當公開自己內心狀況，找出盲點，積極改進。而原本鮮為人知、少有利用的潛能，也能得到開發。
領導者也要避免逼下屬表態，讓對方被迫面對自身盲點；反倒先要在團隊中營造安全的環境，讓人們自願開誠布公地交流。最理想的方式就是管理者以身作則，率先坦誠說出自己的真實感受和看法，以邀請的方式鼓勵下屬仿效，逐步打造良性的溝通氛圍。
僕人式領導
過去「強勢」常被視為領導的必要特質；領導意味著發號施令。現代商業管理研究發現，「僕人式領導」（Servant Leadership）會更有效地讓領導者增加影響力。
何謂「僕人式領導」？就是領導者願意以僕人的姿態服務他人，將團隊成員的需要放在首位；支持下屬學習、成長，充分授權，看重建立相互關係。
「僕人式領導」不在於領導者能力有多大，而在於有能力時，也依然是有弱點的人，且用這樣的眼光看自己和別人。因為對方看到領導者為人真實，因此更願意與之來往，甚至跟隨帶領。這種領導方法不單可以用在公司，在家庭、教會、社區服務中，都非常有效。
美國休斯頓大學社會工作教授布琳‧布朗（Bren Brown）在2010年的演講〈脆弱的力量〉（The Power of Vulnerability），是TED非常受歡迎的演講。她指出脆弱並非軟弱，而是人真實的狀況；勇於承認並展示自身脆弱，才能作真實的人；誠實面對內心掙扎，自我接納，進而生出面對現實的勇氣。她的結論：掙扎，才有希望；讓人脆弱的，也讓人強大！
在我學習提升領導力的過程中，特別留意「脆弱的力量」。每當對別人發脾氣時，就會提醒自己要承認、接納自身的脆弱。這時心裡會生出深深的感恩，因為即使對我這樣不夠完美的人，家人、同伴還是給我機會，還是接納我！讓我有勇氣向他們道歉、和好，關係進一步加深。
在職場上，當領導者願意敞開分享自己的不足時，即是向團隊表明自己也有脆弱的一面，需要同伴的幫助。如此直面真實的生命光景，更能得到團隊的認同。當成員都能作真實的自己，帶領者和被帶領者就能成為彼此的鼓勵、扶持和幫補，共同面對挑戰，不斷成長。
成長心態
史丹福大學教授卡蘿‧ 德威克（ Carol Dweck）的研究指出，人可分為「固化心態」—相信人的能力不會改變，智力、創造力、才能都是天生的；「成長心態」—相信人的能力可以改變，有成長的潛力。
她認為每個人都有成長的潛能；要不要成長卻是個人的選擇。
為甚麼很多人選擇不成長？人的本性好逸惡勞，而成長需要付出代價。不願意付代價，或畏懼改變帶來的痛苦和不便，很可能選擇固步自封。如果人能從成長中得到滿足，或為了熱愛的人或事（生命的目標和意義），就會更願意為成長付出代價。
德威克教授還在研究中進行腦電波掃描，發現固化心態的人，碰到新問題、新現象、新挑戰時，大腦的反應比較冷；具成長心態的人，大腦則有更活躍的反應。
仔細觀察，身心健康的孩子多具有成長心態。雖然體能和知識有限，但孩子不以為恥，總是快快樂樂地不懂就問，不會就學，跌倒了爬起來接著跑。遺憾的是，很多人失去了成長心態，思想越來越固化，以致難以學習新的知識和技能。
對職場人來說，遇到的挑戰難免會造成痛苦，改變也不容易。讓我們記得：愛既完全，就將懼怕除去！首先找到自己生命的意義和價值，找到心底深處熱愛的人或事，找到願意為之努力的目標，就會有意願也有勇氣去付出代價，成為不斷成長的人。
從失敗中尋找愉快經歷
失敗會令人不開心，但仍可以有意識地從中尋找並創造愉快的經歷。
我是兩個年輕人的爸爸。在與孩子的相處中經歷了困難，因為將這些失敗看作是成長的機會，我們創造了愉快而有意義的互動方式。
我告訴孩子，將「犯錯」視為人生訓練場上的「隊友」，而非「問題」。親子間發生爭吵時，我會解釋：「爸爸今天在工作上有點狀況，所以情緒不穩定，請原諒我。」並說明工作中遇到的挫折和情緒不穩定的原因，以及如何從這些經歷中成長。我和孩子的相處經歷的許多「失敗」，都是成長的踏腳石，經過一次又一次的訓練，現在的我越來越老練了！所以心裡充滿感恩、快樂。（請參考本刊管家單元66期文章〈勇於成長，在挫折裡面看見盼望的領導者〉。）
常見對「錯誤」的定義有—
- I make a mistake；我犯了錯，改了就好了。這種態度將「錯誤」視為「行為」，「我」的本質得到接納，有改正的機會。
- I am a mistake/loser；我就是一個錯誤／失敗者。這種態度將「我」等同於錯誤或失敗，本質上是固化心態的身分認同，容易失去成長的機會。
盼望各行各業的職場人，都能如此看自己：接納錯誤發生在自己身上，知道自己是被接納的，同時願意採取行動糾正錯誤，抓住機會重新開始。即使遇到挫折，犯了錯誤，也主動請教身邊的朋友、導師，看他們在遇到問題時如何將失敗的經歷轉化為愉快的學習。日積月累，每個人都有潛力成為具成長心態的領導者，為職業生涯和家庭生活帶來祝福。
帶領團隊的確不容易，但這並非職場生涯的終點。下一期文章中，讓我們一起思考如何開啟斜槓人生的新跑道，將經濟資本轉化為社會資本，傳承使命。（本文節錄自《職場心習慣》。）
思考與行動
- 從「推論階梯」的學習，你會如何在評估他人時，避免誤解和偏見？
- 你如何理解「僕人式領導」？如何應用在職場和生活中？
- 你認為自己的心態是「固化」或「成長」？在職場上如何影響團隊轉向成長思維？