带领团队 — 鼓励他人，勇于成长
上期文章中提醒力争上游的职场人，从效率到效果，从自己到团队，从痛苦到喜乐；鼓励大家找到工作与生活的意义和动力。经过这个阶段，我们成为出色的员工，很有可能得到提拔成为带领团队的主管。但新的烦恼也随之而来—不单要做好自己的事，还得想办法让下属也能做好他们的事。这时才发现，管别人、带领团队，难度大多了。
既然主管有丰富的经验，自认比基层员工「厉害」，会希望下属、员工照着自己的想法和建议做。现实情况是下属就算听了建议也未必照做。
「做人」确实不容易。无论身为主管还是下属，让我们想想：我乐意听别人的建议吗？为什么不愿意听呢？
为什么意见被忽视？
让主管气恼的是—明明很简单的事，如果对方照着我的思路做，问题很容易就解决。为什么他就是不听？哈佛教授、管理学学者克里斯‧阿吉里斯（Chris Argyris）提出「推论阶梯」（Ladder of Inference）（图一），说明如何一步步从观察到的事实、资料，加上自己的经验，透过选择性地赋予意义并做出假设，得出结论和决定；所形成的观点、信念，又成为下一步行动的基础。这个工具可用来检视自己的思考过程和逻辑推理方式。
为帮助团队成长，管理者需要看到下属独特的价值和优势。通常我们都自认判断（包括对下属的评价）客观，不存偏见。然而事实并非如此。
例如主管看到某位团队成员做事认真，会觉得她值得信赖，却没有意识到，这样的分析是经过过滤的选择。员工上班准时，按时完成工作，主管就把这些现象提升到意义、价值的高度，并做出假设：这个员工有能力，值得信任。出于此「信念」，主管就会把更多工作交给她。
假使主管听了一些关于这个员工的「坏话」，心里起疑，即便她表现一样，主管却会在不知不觉间过滤掉很多正面的内容，而去注意不够完美的地方。同时提升到个人跟文化的意义，做出假设，认为那位员工虽然表面不错，其实做事未必稳当，不可靠。
因此当同事、主管跟我们的关系好，就会很容易认可我们的行为；关系不好，无论怎么努力，对方还是会觉得有问题。
这反映了「推论阶梯」—人看到的「事实」，都在不知不觉间经过各种观点和信念的过滤；在此基础上做的假设，难免偏离真相，多少带着偏见与歧视。了解「推论阶梯」，就不难理解为什么人会对同一个有能力和品格的人，产生截然不同的反应；也就能明白，为什么有些人不看重我们的成效和提出的建议。
关心人还是关心事？
如果管理者注重跟员工的关系，即便对方做错事也乐意给予新机会，双方关系就能进入良性循环。 「推论阶梯」提醒，许多时候觉得很难鼓励人，是因为透过消极的滤镜，看人缺点多于看人优点。为了纠正偏差，管理者需要刻意培养成全人、鼓励人的价值观，学习以积极的眼光看待下属，帮助他进步、成长，如此才能建立信任。
带领团队的关键在于—成为鼓励者，帮助他人建造生命。只要下属了解主管的出发点并非控制，而是建造、提升，使他能活出自己的使命，就会更愿意敞开自己，倾听建议。
美国著名的调查机构盖洛普（Gallup）的「优势才干」调查表，将人的能力分为四个象限（图二）。左边的象限主要关注任务处理，包括执行力（如何完成任务），及战略思维（如何思考事情）；右边的象限则与人际关系有关，包括如何影响、支持他人。
晋升为主管后常不知不觉回到旧有的工作方式—依靠一己的专业能力，忽略建立与下属的关系。事实上若上下级缺乏信任和鼓励，员工可能会失去自信与动力，工作就会越做越糟，最终导致团队整体效果下降。即使下属具备高超的能力，如果与上级关系不佳，也无法充分发挥实力。
盖洛普的四象限划分法提供清晰的方向：主管不仅要关心工作任务的计画和完成，更要重视与团队成员之间的人际关系。在团队管理中，带领者的关注重点要从「关心事」转向「关心人」，花时间考虑如何培养和建造团队成员。只有建立稳固的人际关系后，团队工作才会更加顺利。
发现特长，适时带领
团队管理的另一个关注点是「适时」带领，也就是「情境领导力」（Situational Leadership）（图三）。
情境领导力模型将团队管理进程，基于员工能力划分成四个阶段（S1, S2, S3, S4），每个阶段有不同重点，四阶段不一定循序渐进，需依据带领者与被带领者的关系、信任度，以及被带领者的意愿与进程，决定带领的模式。具体来看—
🡆 S1阶段，员工能力较为初级。管理 者需给出明确、具体的指令，指导多而支持少。
🡆 S2阶段，员工能力逐渐增强，知道 「怎么做」之外，还要知道「为什么这样做」。除了给予具体指令，管理者需扮演教练，发掘员工潜力；提供更多支援，思考下属为完成工作需要哪些资源，如何与人合作以取得更好的成果。
🡆 S3阶段，员工相对独立，管理者的 具体指导逐渐减少，但仍需提供大量支援。员工已具备独立思考能力，领导的任务更多的是提供鼓励和支持，以建立信任、合作关系，进一步栽培下属。
🡆 S4阶段，对资深员工应授权，太多 干预可能会适得其反。领导需要从支援型逐渐转变为授权型，放手让成熟的员工发挥潜能。
随着团队成员的能力提升，管理方式也需要从具体指导，到教练式辅导，再到支持和最终授权，确保团队力量不断增强。
管理的核心任务是「带好人」，而不仅是「做好事」。管理者需要清楚自己的定位，始终关注如何适应情境，根据下属的具体情况调整方式。如此一来，主管跟下属的关系就有望从短线合作发展为长线合作，从一起完成专案的同伴，发展为共同前进的团队。
从冲突中认识自己
约伯记说：人生在世必遇患难，如同火星飞腾。人迟早会在工作、生活中遇到像火花飞溅的困难。若是「火星」处理不好，必定烫伤人；要是处理得当，可能是闪亮的契机，挖掘出未知潜能。
领导者要面对工作中技术性和个人情绪管理的挑战。或许你已发现，个人和团队的情绪健康直接影响企业业务。走上管理岗位后，需要不断学习，帮助团队减少冲突，建立相互信任的关系。
从上期文章提过的「周哈里窗」可知，领导者应通过主动的自我揭示，适当分享个人状况，让团队成员有更深的了解。也需要主动寻求反馈，请人指出盲点。通过自我揭示和请求反馈，拓宽「公众我」，让其他人更了解自己的行为方式，减少误判和冲突。如此可以增进团队信任和了解，带领团队在矛盾和挫折中找到成长机会。
人际关系中冲突在所难免，根本原因可能出自各人内心的需求与期待的落差。理解需求与期待，有助于更好地与他人相处。 「周哈里窗」提醒，在了解他人的同时也要了解自己：无法顺利跟某人合作，会不会是因为我哪些方面的需要没有得到满足？跟对方争吵时，我到底要什么？
例如我跟孩子有矛盾而心情不好，工作时就容易觉得同事怎么事情都做不好。其实同事没问题，是我跟孩子的矛盾让我产生负面情绪，觉得孩子不了解我；把这种感受投射到同事关系中，觉得他们也不了解我。此刻我真正的需要是被了解，而不是让同事完成某项工作。
冲突发生时，管理者需要做的不是压服对方，而是回到自己的内心，找出让自己感到困惑的问题，处理好以后再回来跟同事、下属好好沟通。若是同事和下属「挑起战端」，管理者也要明白他真实的需要。明白他人和自己的需要，彼此才能更好地合作。
管理者碰到矛盾时不要逃避，而是冷静对自己、对他人更深入观察和思考，主动询问对方的意见和建议，也适当公开自己内心状况，找出盲点，积极改进。而原本鲜为人知、少有利用的潜能，也能得到开发。
领导者也要避免逼下属表态，让对方被迫面对自身盲点；反倒先要在团队中营造安全的环境，让人们自愿开诚布公地交流。最理想的方式就是管理者以身作则，率先坦诚说出自己的真实感受和看法，以邀请的方式鼓励下属仿效，逐步打造良性的沟通氛围。
仆人式领导
过去「强势」常被视为领导的必要特质；领导意味着发号施令。现代商业管理研究发现，「仆人式领导」（Servant Leadership）会更有效地让领导者增加影响力。
何谓「仆人式领导」？就是领导者愿意以仆人的姿态服务他人，将团队成员的需要放在首位；支持下属学习、成长，充分授权，看重建立相互关系。
「仆人式领导」不在于领导者能力有多大，而在于有能力时，也依然是有弱点的人，且用这样的眼光看自己和别人。因为对方看到领导者为人真实，因此更愿意与之来往，甚至跟随带领。这种领导方法不单可以用在公司，在家庭、教会、社区服务中，都非常有效。
美国休斯顿大学社会工作教授布琳‧布朗（Bren Brown）在2010年的演讲〈脆弱的力量〉（The Power of Vulnerability），是TED非常受欢迎的演讲。她指出脆弱并非软弱，而是人真实的状况；勇于承认并展示自身脆弱，才能作真实的人；诚实面对内心挣扎，自我接纳，进而生出面对现实的勇气。她的结论：挣扎，才有希望；让人脆弱的，也让人强大！
在我学习提升领导力的过程中，特别留意「脆弱的力量」。每当对别人发脾气时，就会提醒自己要承认、接纳自身的脆弱。这时心里会生出深深的感恩，因为即使对我这样不够完美的人，家人、同伴还是给我机会，还是接纳我！让我有勇气向他们道歉、和好，关系进一步加深。
在职场上，当领导者愿意敞开分享自己的不足时，即是向团队表明自己也有脆弱的一面，需要同伴的帮助。如此直面真实的生命光景，更能得到团队的认同。当成员都能作真实的自己，带领者和被带领者就能成为彼此的鼓励、扶持和帮补，共同面对挑战，不断成长。
成长心态
史丹福大学教授卡萝‧ 德威克（ Carol Dweck）的研究指出，人可分为「固化心态」—相信人的能力不会改变，智力、创造力、才能都是天生的；「成长心态」—相信人的能力可以改变，有成长的潜力。
她认为每个人都有成长的潜能；要不要成长却是个人的选择。
为什么很多人选择不成长？人的本性好逸恶劳，而成长需要付出代价。不愿意付代价，或畏惧改变带来的痛苦和不便，很可能选择固步自封。如果人能从成长中得到满足，或为了热爱的人或事（生命的目标和意义），就会更愿意为成长付出代价。
德威克教授还在研究中进行脑电波扫描，发现固化心态的人，碰到新问题、新现象、新挑战时，大脑的反应比较冷；具成长心态的人，大脑则有更活跃的反应。
仔细观察，身心健康的孩子多具有成长心态。虽然体能和知识有限，但孩子不以为耻，总是快快乐乐地不懂就问，不会就学，跌倒了爬起来接着跑。遗憾的是，很多人失去了成长心态，思想越来越固化，以致难以学习新的知识和技能。
对职场人来说，遇到的挑战难免会造成痛苦，改变也不容易。让我们记得：爱既完全，就将惧怕除去！首先找到自己生命的意义和价值，找到心底深处热爱的人或事，找到愿意为之努力的目标，就会有意愿也有勇气去付出代价，成为不断成长的人。
从失败中寻找愉快经历
失败会令人不开心，但仍可以有意识地从中寻找并创造愉快的经历。
我是两个年轻人的爸爸。在与孩子的相处中经历了困难，因为将这些失败看作是成长的机会，我们创造了愉快而有意义的互动方式。
我告诉孩子，将「犯错」视为人生训练场上的「队友」，而非「问题」。亲子间发生争吵时，我会解释：「爸爸今天在工作上有点状况，所以情绪不稳定，请原谅我。」并说明工作中遇到的挫折和情绪不稳定的原因，以及如何从这些经历中成长。我和孩子的相处经历的许多「失败」，都是成长的踏脚石，经过一次又一次的训练，现在的我越来越老练了！所以心里充满感恩、快乐。 （请参考本刊管家单元66期文章〈勇于成长，在挫折里面看见盼望的领导者〉。）
常见对「错误」的定义有—
- I make a mistake；我犯了错，改了就好了。这种态度将「错误」视为「行为」，「我」的本质得到接纳，有改正的机会。
- I am a mistake/loser；我就是一个错误／失败者。这种态度将「我」等同于错误或失败，本质上是固化心态的身分认同，容易失去成长的机会。
盼望各行各业的职场人，都能如此看自己：接纳错误发生在自己身上，知道自己是被接纳的，同时愿意采取行动纠正错误，抓住机会重新开始。即使遇到挫折，犯了错误，也主动请教身边的朋友、导师，看他们在遇到问题时如何将失败的经历转化为愉快的学习。日积月累，每个人都有潜力成为具成长心态的领导者，为职业生涯和家庭生活带来祝福。
带领团队的确不容易，但这并非职场生涯的终点。下一期文章中，让我们一起思考如何开启斜杠人生的新跑道，将经济资本转化为社会资本，传承使命。 （本文节录自《职场心习惯》。）
思考与行动
- 从「推论阶梯」的学习，你会如何在评估他人时，避免误解和偏见？
- 你如何理解「仆人式领导」？如何应用在职场和生活中？
- 你认为自己的心态是「固化」或「成长」？在职场上如何影响团队转向成长思维？